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5/5/2009-A difícil arte da liderança
Rh.com.br - Jer√īnimo Mendes

Depois de escrever o artigo "O chefe", publicado no meu primeiro livro, reconhe√ßo que, fiquei com aquela sensa√ß√£o desconfort√°vel de arrependimento. Minha impress√£o era a de que, cada empresa que eu visitava, cada gerente que eu apertava a m√£o, cada empres√°rio que me recebia, sisudo ou sorridente, queria mesmo me dar uns bons tabefes na orelha e contestar palavra por palavra daquele artigo. Mas, com jeitinho fui esclarecendo minhas inten√ß√Ķes e quebrando a frieza alheia, a qual, de fato, existia apenas na minha cabe√ßa.

Os insatisfeitos, assim como eu naquela época, até elogiavam o artigo e compactuavam com as ideias ali mencionadas. Porém, como me fez refletir certa vez o Max Gehringer, em uma gentil troca de e-mails, imagine você na cadeira do presidente da empresa, lendo aquele artigo e tentando se convencer de que isso não foi escrito para a sua pessoa, afinal, chefe é chefe e qualquer crítica mais contundente lhe diz respeito.

Naturalmente, muito do que foi dito no artigo reflete a realidade nua e crua do ambiente corporativo. No entanto, a forma como foi escrito soou mais como uma explos√£o de sentimentos pessoais do que li√ß√Ķes a serem ensinadas para quem deseja superar o abismo existente entre o chefe propriamente dito e o l√≠der servidor, conceito utilizado por James Hunt, autor de O Monge e o Executivo.

Há algum tempo tive o trabalho de relacionar o nome, a empresa e a quantidade de presidentes, gerentes, coordenadores e outros profissionais de liderança que cruzaram o meu caminho durante 30 anos de carreira, completados em agosto de 2007, em oito empresas diferentes, sem mencionar aquelas com as quais tive contato, ora como cliente, ora como fornecedor. São mais de cem, nos mais variados estilos, uma escola e tanto de aprendizado.

Na primeira vez em que eu perdi o cargo de liderança e, sutilmente, fui disponibilizado para o mercado de trabalho, tinha sob o meu comando uma equipe de 65 profissionais. Naquele momento, descobri como é difícil manter a firmeza e a pose diante das pessoas que até então viam em mim, o líder, a esperança de um futuro melhor, fosse pela oportunidade profissional que concedi a eles, pelos meus exemplos ou pela forma simples de conduzi-los diante das dificuldades.

O fator preponderante no mundo dos negócios, para quem exerce papel de liderança é o resultado. E esse nem sempre aparece ou importa quando mais precisamos dele. E mais ainda, o sucesso no passado não garante o sucesso no futuro. Significa dizer que o líder vive na corda bamba, alternando entre momentos de alegria e de depressão.

Com rela√ß√£o √† lideran√ßa, vale a pena resgatar o pensamento de Nicolau Maquiavel, autor de O Pr√≠ncipe: "Aqueles que se tornam pr√≠ncipes pelo seu valor conquistam dom√≠nios com dificuldade, mas os mant√©m facilmente; a dificuldade se origina em parte nas inova√ß√Ķes que s√£o obrigados a introduzir para organizar seu governo com seguran√ßa. Vale lembrar que n√£o h√° nada mais dif√≠cil de executar e perigoso de manejar - e de √™xito mais duvidoso - do que a institui√ß√£o de uma nova ordem das coisas".

Você faz um esforço razoável na empresa, investe dinheiro do próprio bolso no aprimoramento das técnicas de liderança, domina dois ou três idiomas, persegue literalmente uma posição melhor no plano de carreira, aproxima-se do líder sem necessidade de bajular o sujeito e, quando mais espera ou menos espera, surge a oportunidade desejada. Nesse momento você lembra que chefe é aquilo que você sempre quis ser, mas odeia ter.

Com o tempo percebe-se tamb√©m que quanto mais amigos voc√™ tem no trabalho, maior a probabilidade de perd√™-los a cada degrau conquistado na escada do poder, por uma simples raz√£o: o poder corr√≥i relacionamentos. Enquanto voc√™ √© um modesto colaborador e ocupa um cargo operacional, por√©m n√£o menos importante, existe a grande possibilidade de dividir as tarefas, de trabalhar em equipe, de compartilhar as dores e preocupa√ß√Ķes com os colegas mais chegados e, quem sabe, at√© falar um pouco mal do chefe, para o bem dele, √© √≥bvio.

A partir de agora voc√™ √© o chefe, o magn√Ęnimo, e n√£o est√° preparado. As rela√ß√Ķes mudam radicalmente. Al√©m de ter que mostrar condi√ß√Ķes de exercer o cargo sem perder o esp√≠rito de equipe daqueles que se diziam seus amigos, voc√™ deve tomar o m√°ximo cuidado para n√£o deixar o nariz ultrapassar o n√≠vel dos olhos e para o ego n√£o superar o saldo da sua conta corrente.

Cargos de lideran√ßa exigem uma qualidade fundamental que poucos se disp√Ķem a conquistar e aperfei√ßoar: a arte de lidar com pessoas. Isso √© algo t√£o complexo que n√£o se aprende da noite para o dia. Basta o ser humano olhar para dentro de si mesmo e avaliar o quanto ele torna as coisas dif√≠ceis, por mais simples que pare√ßam, o quanto √© intransigente e, por vezes, individualista quando mais se precisa dele.

Após determinada fase da vida, as pessoas não mudam assim facilmente, apenas se adaptam a uma condição por um período. Um simples descontentamento é suficiente para fazê-las voltar à forma original. Ninguém muda alguém, nem mesmo um líder. Como dizia Tolstoi, célebre escritor russo, as pessoas querem mudar o mundo, mas não querem mudar a si mesmo. Portanto, pouco adianta ler uma infinidade de livros a respeito do assunto se o indivíduo não estiver imbuído do espírito da liderança e não mudar radicalmente a sua forma de pensar e agir.

Tornar-se um líder servidor é muito mais prático na teoria, pois demanda um esforço interior disciplinado para o entendimento da alma humana. O resultado é determinado pelo nível de paciência, de humildade, de respeito, de honestidade e de comprometimento com o desenvolvimento das pessoas.

Líder é aquele que consegue extrair resultados positivos através da sua habilidade de influenciar pessoas em torno de objetivos comuns. Entretanto, as pessoas têm seus próprios objetivos e, por uma questão de sobrevivência, são remuneradas para atingir objetivos alheios. Isso conflita com os seus interesses.

Desejo muito que você passe por essa fantástica experiência de liderar uma equipe ou de administrar uma empresa e, quando isso acontecer, torço para que conserve a essência da liderança. Ela terá tudo a ver com o seu caráter ou com a falta dele, portanto, considere as seguintes atitudes e comportamentos para se tornar um líder em absoluto:

1. O líder vê a liderança como responsabilidade e não como um cargo ou privilégio. Se as coisas não caminham conforme o planejado, o líder não sai pelos cantos procurando culpados; ele assume a culpa e refaz o caminho.

2. A lideran√ßa surge quando as pessoas s√£o capazes de trabalhar duro porque acreditam nos objetivos, na miss√£o, na vis√£o e nos valores da empresa, n√£o porque existe algu√©m com o chicote ou o cron√īmetro em cima delas; voc√™ n√£o precisa bater o punho na mesa para adquirir o respeito do grupo.

3. Quando você é líder, as pessoas estão avaliando seu comportamento, portanto, o seu caráter está em jogo; preocupe-se mais com o seu caráter do que com a sua reputação; ele representa exatamente aquilo que você é.

4. Um simples cart√£o de visita faz de um profissional um presidente de empresa ou um diretor; pouco importa se a empresa fatura 10 milh√Ķes ou 10 mil reais, se disp√Ķe de dez ou de 10 mil empregados. Entretanto, somente a consci√™ncia do papel da lideran√ßa e o aprendizado constante transformam um simples rec√©m-formado da USP ou o rec√©m-chegado de Harvard em um l√≠der por excel√™ncia; penso que esse processo dura, no m√≠nimo, uma gera√ß√£o.

5. O líder é feito de carne, osso e espírito; eu creio, portanto, antes de criticá-lo, imagine-se no lugar dele, torça pelo seu ótimo desempenho e, se julgar conveniente, prepare-se para o lugar dele de forma discreta, sem ter que puxar o seu tapete; além de antiético, é reprovável, deselegante e não agrega nada ao seu currículo.

6. Um líder por excelência não precisa de uma platéia para promover o seu show particular, a exemplo de muitos que encontrei pelo caminho e que faziam questão de reunir três ou quatro, no mínimo, para humilhar um simples operário e demonstrar poder. Se sentir necessidade de promover um show de vez em quando, associe-se a um grupo de teatro voluntário e convide amigos para assistir; é muito mais louvável e sensato.

7. Nenhum l√≠der √© eterno. Todos os cargos de lideran√ßa s√£o transit√≥rios, portanto, se voc√™ reprova o chefe, por raz√Ķes estritamente profissionais, e n√£o pessoais, n√£o sofra por antecipa√ß√£o; n√£o h√° chefe incompetente que resista √† clava do destino, segundo Napoleon Hill, e um dia, quando voc√™ menos espera, ela desce sobre a cabe√ßa dele ainda que voc√™ n√£o lhe deseje esse mal; e a clava n√£o √© feita de algod√£o.

Portanto, ainda que voc√™ seja o chefe ou o l√≠der, se preferir, e o seu chefe estiverem com os nervos √† flor da pele, d√™ a ele um cr√©dito at√© que recobre o seu o ju√≠zo perfeito. O comportamento muda, mas a sua natureza n√£o. Sob extrema press√£o, a natureza humana √© incapaz de se controlar. Nessas condi√ß√Ķes, falta-lhe equil√≠brio e serenidade e ele volta a ser um simples mortal, sujeito a erros e deslizes de toda ordem.

Por fim, lembre-se: a liderança é uma qualidade que deve ser adquirida. As pessoas anseiam por reconhecimento e um propósito de vida. Se você conseguir ajudá-las a entender essa necessidade, certamente estará influenciando seu modo de pensar e agir e, por consequência, os resultados serão os melhores possíveis para a equipe e para a organização. Pense nisso e seja feliz.



          
 

 
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