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Delegados restaria o papel de síndicos de condomínios, DEBATE/AND
com papel executivo apenas sobre as questões adminis-
trativas de suporte, apoio e logística. E a guerra por su- nistrativos, que iriam suceder os Delegados/Chefes de
premacia num conflito de autoridade que era percebido Departamentos Regionais, um papel de facilitadores de
pelos executivos, mas que, na realidade, não existia, pois convivência entre as áreas que estavam passando a ser
a Autoridade Administrativa era dos executores descen- apenas divisões regionais de cada Departamento Central
tralizados (delegacias) e a Autoridade Técnica era dos detentor das competências que lhes cabiam. Eles teriam
Formuladores Centrais (Departamentos Centrais). Não agora apenas o comando dos componentes de infraestru-
funcionou. Cada um se sentia invadido e esvaziado pelo tura de cada praça. Isso não tinha a força necessária para
outro. Outro problema é que os agentes de mercado pro- arbitrar conflitos e racionalizar a utilização de recursos,
curavam atenuar o grande poder que o Órgão tinha, con- principalmente num modelo em que cada representação
tribuindo para a confusão de papéis, ora despachando regional técnica se reportava, agora tecnicamente e tam-
com uns ora com outros, e sempre reclamando muito. bém administrativamente a um Chefe de Departamento
No melhor estilo família, em que o filho aprende o que Central diferente. Perdeu-se economicidade e agilidade
pedir à mãe e o que pedir ao pai, buscando minimizar a nas decisões. Ganhou-se algo com o fim do conflito de au-
autoridade de ambos e escapar do poder que os dois toridade entre Chefes e Delegados, mas ficaram inviabili-
teriam se agissem em sintonia e complementação. zados os ganhos que o modelo funcional propiciaria com a
execução descentralizada e o planejamento centralizado.
Por que tudo isso ocorreu? Arrisco dizer que foi por não
ter sido bem sedimentada a lógica de separação da for- Se me perguntarem em qual modelo acredito mais, diria
mulação e execução. Para que essa separação funcione, é que o Funcional. Sua aplicação no Banco Central não se es-
preciso que os papéis, distintos, porém complementares, gotou, ele foi descontinuado. Se for possível retomá-lo à luz
dos componentes de execução e de formulação sejam da experiência vivida, com mais integração organizacional,
muito bem compreendidos e aceitos. Para tanto é tam- mais visão sistêmica, menos resistência entre áreas técni-
bém fundamental que existam dinâmicas integradoras cas. Com gestores preparados tecnicamente para gerir e
dos dois agentes e dos dois papéis, sem as quais a formu- para atuar com menos personalismo e mais visão sistêmica,
lação perde realismo de viabilidade pelo distanciamento com instâncias e dinâmicas integradoras (comitês), com o
dos fatos e a execução perde a visão holística do todo suporte de um componente organizacional que cuida da ra-
e a profundidade técnica. Hoje em dia se usa a fórmula cionalidade administrativa (o Depog) que à época das Dele-
de comitês que reúnem os planejadores /formuladores e gacias era o Deorg, tem grandes chances de dar certo. Outra
os executores descentralizados para se integrarem. Isso à coisa que se tem que rever é a quantidade e localização dos
época ou não existia ou não era bem usado. componentes de execução (descentralizados). Seriam ape-
nas as praças onde já existimos? Todas elas?
Tudo isso exige um corpo de gestores vocacionado e
preparado para o exercício dos misteres da gestão. E nos- O país mudou muito, e a tecnologia de informação e
sa cultura administrativa o mais comum é improvisarmos comunicação permite fórmulas que não funcionariam na
gerentes a partir dos melhores técnicos, não conseguindo época das Delegacias para atendimento centralizado ao
dispor dos primeiros e perdendo os segundos. Restam público. A gestão do meio circulante já foi grandemente
gerentes centralizadores e estrategicamente míopes, terceirizada. As sedes das instituições financeiras estão
que, sobrecarregados, não conduzem suas equipes ao de- em São Paulo, em sua quase totalidade, e em Brasília,
senvolvimento e realização do seu potencial. São tecnica- apenas os bancos públicos. Aliás, isso já era um dos gran-
mente preparados, mas gerencialmente fracos ou mesmo des argumentos da Diretora Tereza em defesa do modelo
desinteressados em gestão. que propunha. O relacionamento com a comunidade já
é em grande parte virtual e tende a ser mais ainda. É a
Na esteira disso tudo é que ocorreu o fim do modelo minha modesta contribuição para o resgate da memória.
funcional e o loteamento das Delegacias (então já Depar- Outros atores da época poderão corrigir o ampliar estas
tamentos Regionais). Naquela ocasião ainda tentamos minhas reflexões.
sugerir a subordinação administrativa dos Delegados aos
chefes de Departamentos Centrais, por assunto e compo- Que não se faça nada sem a prevalência do espírito pú-
nente regional especializado, o que não foi aceito porque blico. De servir o melhor e mais economicamente aos
era também muito inovador para a época e os expunha a nossos concidadãos, ao nosso país. Funcionários públicos
múltiplas subordinações. Seriam todos Chefes Adjuntos devem sempre priorizar o bem público e ter espírito de
Regionais. Achavam que tinham peso específico e político doação. Nunca pôr-se em primeiro lugar.
para sobreviver à ideia de centralização. Não tiveram.
*Mardonio Walter Sarmento P. Silva
Vencidas então as tentativas de preservar os Departa- Brasília, maio de 2012
mentos Regionais, tentou-se dar aos Gerentes Admi-
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